600. Introduction. Comme nous l’avons vu au chapitre précédent, il existe de multiples moyens de détecter la corruption, et l’information peut parvenir à l’entreprise sous des formes très différentes. Le plus souvent, il ne s’agira cependant que d’indices et de suspicions, non de preuves établies. Un premier point important de l’organisation interne consiste dès lors à veiller à ce que ces informations soient correctement traitées et remontées, pour aboutir entre les mains des personnes chargées de les analyser et de décider des suites à leur donner, conformément aux procédures internes de lutte anticorruption mises en place. Une information obtenue mais restée entre de mauvaises mains est une chance perdue d’écarter à temps un risque pour l’entreprise.
Cette phase se déroule cependant souvent dans un climat de crise et de nervosité. Elle s’accompagne fréquemment d’une forme de suspicion généralisée, dès lors que l’on ignore encore qui est impliqué et qui est au courant, y compris, potentiellement, à des niveaux hiérarchiques élevés de l’organisation.
601. Gestion de crise. C’est précisément dans l’urgence que les mauvaises décisions sont le plus souvent prises ; pourtant cette phase initiale est essentielle pour la suite du dossier. Il est donc important que tout soit préparé en amont pour gérer ce type de crise, qu’il s’agisse d’accusations de corruption ou de tout autre indice d’infraction, mais aussi de perquisitions inopinées ou d’inspections par les autorités. Une équipe doit être identifiée et en place au préalable, les numéros de contact utiles doivent être connus de tous les intervenants concernés, et, dans l’idéal, des formations ainsi que des exercices de simulation (mock situations) doivent avoir été organisés en amont pour tester la réactivité de l’organisation.
602. Communication. En cas de suspicion de corruption, la question de la communication se pose tant en interne qu’en externe. Dans la mesure du possible, il convient de préserver la confidentialité de la situation, le temps pour l’entreprise de se retourner, d’évaluer les faits et de définir une stratégie. Cette confidentialité n’est cependant pas toujours tenable : des fuites ou indiscrétions peuvent survenir, les autorités peuvent elles-mêmes décider de communiquer publiquement sur le dossier, voire il arrive que ce soit la presse qui révèle les premières suspicions de corruption à l’entreprise elle-même. L’enjeu réputationnel est à cet égard considérable, une affaire de corruption étant susceptible d’affecter durablement l’image de l’entreprise auprès de ses clients, partenaires et investisseurs. Il convient donc, dans la mesure du possible, de garder la maîtrise de la communication et du narratif, y compris en envisageant le recours à des spécialistes de la communication de crise, internes ou externes.
En interne, il s’agira de communiquer ce qui est nécessaire pour restaurer la confiance des salariés et éviter un climat de stress et d’inquiétude injustifié. Vers l’extérieur, il est en revanche recommandé de donner instruction de ne pas communiquer de façon individuelle, notamment sur les réseaux sociaux, et de ne pas répondre directement aux sollicitations des journalistes, toute demande de prise de position devant être centralisée auprès d’un point de contact unique désigné à cet effet.
603. Obligations de déclaration. S’agissant des obligations de déclaration obligatoires aux autorités, et notamment au régulateur compétent, il est renvoyé au titre précédent (→ 490). Il convient par ailleurs de vérifier l’existence d’obligations d’information intra-groupe, par exemple à l’attention de la maison mère. Lorsque les faits sont susceptibles d’être couverts par une assurance, telle une assurance-fraude ou D&O, il importe également de se conformer aux obligations de dénonciation imposées par la police d’assurance, afin de ne pas risquer de perdre le bénéfice de la couverture. Il s’agit encore, à ce stade, de déterminer quelles clauses contractuelles doivent être mobilisées, notamment les clauses anticorruption applicables aux relations avec les tiers concernés (→ 444).
604. Dépôt de plainte. En dehors des longs délais de prescription (→ 283), il n’existe pas de délai à respecter pour le dépôt d’une plainte. Il n’en demeure pas moins que plus celle-ci intervient tardivement, moins elle paraît crédible, et l’écoulement du temps favorise en outre la disparition des preuves, ce qui entrave le travail d’enquête des autorités. Il s’agit là d’une question stratégique, à déterminer le cas échéant avec l’assistance d’un conseil juridique. Dans certaines situations, il peut être important de contacter immédiatement les autorités, par exemple lorsque des fonds ont été transférés et doivent être bloqués en urgence, ou lorsque des personnes doivent être appréhendées sur-le-champ. Dans d’autres cas, il peut au contraire être préférable d’attendre, le temps d’y voir plus clair, de définir une stratégie d’ensemble, voire de mener au préalable une enquête interne. Il convient enfin de rappeler que le dépôt d’une plainte est en principe définitif et ne peut être retiré. Pour le surplus nous renvoyons à nos développements sur les différents moyens pour déposer plainte (→ 277).
Avant de déposer plainte, l’entreprise doit être bien certaine qu’elle est victime de l’infraction qu’elle entend dénoncer et qu’elle ne peut être considérée, en tant que personne morale, comme étant elle-même responsable et poursuivable dans ce chef. Dans ce cas, la plainte pourrait rapidement se retourner contre elle et se transformer en autodénonciation (→ 512) non voulue. La différence n’est pas toujours aisée à faire en pratique.
En fonction de la stratégie adoptée et après conseil, la plainte n’est pas forcément la première démarche à envisager. Il se peut aussi qu’il soit préférable d’entamer des pourparlers informels. D’autres autorités peuvent aussi être utilement informées, par exemple les autorités de surveillance ou de contrôle, ce qui peut permettre d’obtenir des résultats plus rapides. Le cas échéant, il est aussi envisageable de débuter par un procès civil, plutôt que par une action pénale. Chaque cas doit être apprécié différemment, avec une vue claire sur le but recherché et les priorités.
605. Plan. De nombreux aspects doivent ainsi être considérés simultanément et s’intégrer dans une structure d’ensemble. Nous allons détailler deux sujets particuliers, à savoir la décision de mener des enquêtes en interne (chapitre 1er), ainsi que les conséquences disciplinaires à envisager (chapitre 2).
606 à 609. Réservés.